Comunicación Crisis SIL2013

Autor: Manuel Carrillo, Director de Estrategia de Grupo Reputación Corporativa

Madrid, 18 de junio del 2013.-    365 días. Y en el último instante ocurre esto:

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Analísis de Manuel Carrillo, Director de Comunicación Corporativa y Digital de Grupo Reputación Corporativa, publicado en su blog personal

Madrid, 8 de febrero del 2012.-  La organización de la Rueda de Prensa “perfecta” requiere una estrategia diseñada por profesionales de comunicación y un cumplimiento riguroso de todos los protocolos para la persona, directivo o famoso que la va a protagonizar. Lejos de la improvisación, el desconocimiento de la forma de trabajar de cada periodista, y de la planificación necesaria antes, durante y después del evento. Una Rueda de Prensa dentro de una situación de comunicación de crisis es aún un instrumento delicadísimo, que en caso de error, se volverá en tu contra vertiginosamente.

El gran deportista español, Alberto Contador, ofreció ayer una Rueda de Prensa para responder a las sanción del TAS por su “no demostrado” dopaje en el Tour del año 2010. La expectación mediática era sobresaliente, pero la organización de la misma debería haber tenido en cuenta los siguientes aspectos (desde el máximo respeto al momento que está sufriendo Contador):

  • DÍA: Hacerla un día después tras conocerse públicamente la sanción. Mejor hacerla 2 horas después de saberse la sanción para contrarrestar el efecto dañino contra la imagen de Contador. De esta forma en los medios de comunicación ese día y al día siguiente aparecen ambas versiones a la vez.
  • LUGAR: Un Hotel en la localidad madrileña de Pinto no es el mejor lugar para convocar a 100 periodistas de países distintos.
  • HORA: Las 19,30h es una hora incorrecta, porque no tiene en cuenta las horas de cierre de los periodistas de prensa, radio, televisión, internet, etc.
  • PATROCINIO: Las Ruedas de Prensa si tienen imágenes y logos corporativos deberían ser siempre del protagonista de la Rueda de Prensa. Los patrocinios ajenos al protagonista restan credibilidad a un encuentro con profesionales de la información.
  • ENFOQUE INTERNACIONAL: Si asisten periodistas de varias nacionalidades tienes que preparar los dispositivos y recursos necesarios.
  • INTERVENCIONES: El número de intervenciones en una Rueda de Prensa es una variable que afecta directamente al calado de los mensajes. Y si añades varios idiomas la confusión está garantizada. En este caso, lo mejor traducción en tiempo real con aparatos y cascos para cada periodista. El idioma de la Rueda de Prensa debe ser el que va utilizar el protagonista. En cualquier caso estas especificidades se deben avisar en la convocatoria.
  • MENSAJES: Hay que diseñar muy bien qué mensajes lanzar, cómo y con qué tono decirlos, qué responder a los periodistas y a qué preguntas no responder.
  • ATENDER A CADA PERIODISTA:  El reportero gráfico necesita espacio para trabajar, el cámara de televisión también. Los periodistas necesitan unos condiciones mínimas para poder tomar notas y hacer las preguntas. La organización de estos espacios sin interrupciones es fundamental.
  • PÚBLICO ASISTENTE:  A una Rueda de Prensa sólo entran, exclusivamente, periodistas. Ni aficionados, ni fans, ni empleados. Ayer se escucharon aplausos espontáneos en diferentes momentos que no aportan información.

Desde finales del 2008 he anlizado numerosas Ruedas de Prensa de empresarios, políticos, deportistas y famosos en situaciones críticas. Por no recordar algunas históricas como la del empresario Mario Conde tras ser intervenido Banesto.En la gran mayoría de ellas el experto en comunicación ha pesado menos que las formas y el ímpetu del protagonista. Ante este panorama, en mi empresa elaboramos en el año 2010: “100 acciones estratégicas para la Dirección de Comunicación en una Recesión Económica”. 

Sin embargo, hablar de Rueda de Prensa es aún un abstracto para numerosos empresarios, tanto de multinacionales, como de pymes. La percepción del periodista aún debe pasar por el conocimiento exacto de su profesión, sus hábitos de trabajo, y el respeto más escrupuloso a su criterio profesional. Pero antes de seguir hay que conocer las características de una Rueda de Prensa. 

Si desea usar la herramienta de comunicación más relevante para llevar sus mensajes al mayor número de personas/consumidores, le recomiendo:

  1. ANÁLISIS PREVIO:  La Reputación Corporativa y On Line de su marca, empresa recibirá un durísimo revés si realiza una Rueda de Prensa, sin objetivos, sin información de interés general o sectorial,  y sin la participación previa de expertos y asesores de comunicación. El primer directivo de la compañía debe exponer sus necesidades y llegar a la conclusión de reunir a los periodistas, tras escuchar a su Director de Comunicación, Jefe de Prensa o Asesor externo de comunicación.
  2. TOMAR LA DECISIÓN:  La celebración de una Rueda de Prensa debe ser decidida en último término por un profesional de la comunicación empresarial ( en coordinación con Marketing y Comercial ). No la puede decidir el contable, el experto en impuestos, el financiero, el de Recursos Humanos o el Gerente. Si lo que va a explicar se cuenta en 5-10 líneas, no convoque a los periodistas. Si va a elegir a un representante equivocado para sustituirle….no convoque a los periodistas. Si no sabe a qué medios de comunicación reunir…etc.
  3. ESTRATEGIA: La planificación implica la elaboración de la Convocatoria de Prensa, la elección del lugar donde se va a celebrar, cómo se vestirá la sala, cómo se facilitará el trabajo a los periodistas, si habrá café con pastas, comida, o desayuno, etc. La preparación del protagonista respecto a hablar en público y respecto a contestar a un periodista de periódico, revista, radio o televisión (cada uno es muy diferente). La confirmación de asistencia de los periodistas, realizada sin molestar, sin agobios y siendo conscientes de que en España hay casi 3 millones de empresas.
  4. ENTORNO: Debe decidir si celebrarla en sus instalaciones o en otro lugar. El entorno es significativo, pero no es determinante.
  5. PROTAGONISTA: Debe decidir el número de directivos que van a protagonizar la Rueda de Prensa.
  6. DISCURSO: Debe preparar al milímetro la primera intervención introductoria, lo que dirá, qué herramientas utilizará, y su duración. Se recomienda fervientemente no leer un texto porque es un formato no comunicador 100%.
  7. AUDIOVISUAL: Siempre es preferible hacer uso de instrumentos audiovisuales (audio y vídeo) para transmitir con eficacia los mensajes.
  8. TURNO DE PREGUNTAS: La clave de la Rueda de Prensa es el turno de preguntas. Una convocatoria sin permitir preguntas a los periodistas es un grave error, en el que por cierto no paran de incurrir los políticos, últimamente. Las respuestas nunca con monosílabos. La duración para las preguntas siempre generosa.
  9. MATERIAL A ENTREGAR: Los periodistas buscan información de calidad, exclusivas y primicias informativas. No buscan regalos, ni merchandaising. Todo lo que se le entrega deberá ser coherente con la finalidad de la convocatoria.
  10. INFORMACIÓN: Debe entregar (si es posible en tiempo real) un resumen de toda la Rueda de Prensa, tanto en texto, como en imágenes. Audio y Vídeo es para nota. Un resumen aséptico, sintético e informativo.
  11. MONITORIZACIÓN: El seguimiento de lo que publican los diferentes medios de comunicación en los 90 días posteriores a la Rueda de Prensa. Si las informaciones publicadas se alejan de los objetivos iniciales y de los mensajes preparados, el éxito será menor, pero medible.
  12. ANÁLISIS ROI: La Rueda de Prensa debe traducirse en valores tangibles. No en acumular 200 recortes de prensa, 10 apariciones en radio, una intervención en la televisión…etc. La visibilidad en medios de comunicación debe traducirse en mejoras en la percepción de la marca, el conocimiento de la calidad de nuestros productos y servicios. En definitiva, en el incremento de la cuota de mercado, cifra de facturación, beneficios, etc. Unas cifras que se deben analizar siempre a medio y largo plazo.

La periodicidad de las Ruedas de Prensa la marca la identidad de cada compañía y su voluntad en la estrategia de comunicación. Puede celebrar una convocatoria anual con la prensa (muy recomendable) para dar a conocer tus resultados, hablar de la coyuntura macro y microeconómica. O también puedes celebrar encuentros privados con los periodistas (y con los bloggeros más influyentes), de forma colectiva o individual, porque su empresa necesita conocer y estar próximo a los actores que crean e influyen en su prestigio y reputación empresarial.

 

Autor: Manuel Carrillo, Director de Comunicación Corporativa y Reputación On Line en el Grupo Reputación Corporativa

Madrid, 23 de agosto del 2010.- El riesgo de imprevistos es una circunstancia con la que convivimos todos los días en cada uno de nuestros negocios. La única forma de enfrentarlos, además de disponer de una buena póliza de seguros, es tener listo un Plan de Contingencia como herramienta estratégica, que contemple un Plan de Comunicación de Crisis. ¿Su empresa dispone de un “Plan B” ante una huelga inesperada, un ERE, un fallo grave en un producto o servicio, una caída inesperada del valor bursátil, la detención de uno de sus directivos principales?.

El Plan de Contingencia o preventivo organiza la capacidad de respuesta de una empresa, pública o privada, ante situaciones graves imprevistas. Marca exactamente lo que se debe hacer, antes, durante y después de una contingencia de emergencia a través de las medidas básicas de preparación y autoprotección. Una vez elaborado y convenientemente actualizado requiere del conocimiento de cada uno de los integrantes de la organización.

Características Genéricas del Plan de Contingencia

Se entiende por Plan de Contingencia los procedimientos alternativos al orden normal de una empresa, cuyo fin es permitir el normal funcionamiento de esta, aún cuando alguna de sus funciones se viese dañada por un accidente interno o externo. Que una organización prepare sus planes de contingencia, no significa que reconozca la ineficacia de su empresa, sino que supone un avance a la hora de superar cualquier eventualidad que puedan acarrear perdidas o importantes pérdidas y llegado el caso no solo materiales sino personales. Los Planes de Contingencia se deben hacer de cara a futuros acontecimientos para los que hace falta estar preparado. La función principal de un Plan de Contingencia es la continuidad de las operaciones de la empresa su elaboración la dividimos en cuatro etapas:
1. Evaluación.
2. Planificación.
3. Pruebas de viabilidad.
4. Ejecución.

Las tres primeras hacen referencia al componente preventivo y la última a la ejecución del plan una vez ocurrido el siniestro. La planificación aumenta la capacidad de organización en caso de siniestro sirviendo como punto de partida para las respuestas en caso de emergencia. Es mejor planificar cuando todavía no es necesario. Los responsables de la Planificación, deben evaluar constantemente los planes creados del mismo modo deberán pensar en otras situaciones que se pudiesen producir. Un Plan de Contingencia estático se queda rápidamente obsoleto y alimenta una falsa sensación de seguridad, solo mediante la revisión y actualización periódicas de lo dispuesto en el Plan las medidas preparatorias adoptadas seguirán siendo apropiadas y pertinentes. Toda planificación de contingencia debe establecer objetivos estratégicos así como un Plan de acción para alcanzar dichos objetivos. A continuación veremos las diferencias fundamentales entre una Planificación de la Contingencia y la planificación de los objetivos:

- La planificación de la contingencia implica trabajar con hipótesis y desarrollar los escenarios sobre los que se va a basar la planificación.
- La planificación de objetivos ya se conoce el punto de partida y se basará en la evaluación de las necesidades y recursos.
-Un Plan de Contingencia debe ser exhaustivo pero sin entrar en demasiados detalles, debe ser de fácil lectura y cómodo de actualizar. Debemos tener en cuenta que un Plan de Contingencia, eminentemente, debe ser Operativo y debe expresar claramente lo que hay que hacer, por quien y cuando.

- Toda Planificación debe tener en cuenta al personal que participar directamente en ella desde el personal que lo planifica hasta aquellos que operativamente participarían en el accidente. Debemos tener en cuenta los procedimientos para la revisión del Plan, quien lo actualizará y como, esa información, llegara a los afectados. Una Planificación de Contingencias debe ser también un Plan de Emergencia que contenga los siguientes elementos:

a) Identificación del escenario
b) Objetivos operativos
c) Medidas que se deben adoptar
d) Investigación
e) Conclusiones

Objetivos Generales

a) Minimizar las perdidas
Objetivos Particulares
b) Gestión y coordinación global, asignación de responsabilidades
c) Activación del Plan de Emergencia
d) Minimizar las perdidas

Contenido del Plan de Contingencia

a) La naturaleza de la contingencia
b) Las repercusiones operativas de la contingencia
c) Las respuestas viables
d) Las implicaciones financieras de las respuestas
e) Cualquier efecto en otro proceso

Se deberán valorar los diferentes escenarios, esta actividad es la más intuitiva y sin embargo una de las más importantes ya que sienta las bases de toda la planificación posterior. Para establecer escenarios es necesario formular distintas hipótesis, aunque estas se basen en todos los conocimientos disponibles, nunca se debe eliminar el elemento de imprevisibilidad.

Debe ser un documento “vivo”, actualizándose, corrigiéndose, y mejorándose constantemente. No se trata de un documento que deba ser revisado exhaustivamente y fecha fija, sino de un documento que esté en permanente estado de cambio.

Los planes de contingencia deberán ser realistas y eficaces. Deberá existir un mecanismo para determinar qué plan de contingencia alternativo se instrumentará, tomando en consideración la eficiencia con respecto al costo. En situaciones de crisis, el rendimiento con respecto a otros objetivos es secundario.

La Comunicación de Crisis

DIRCOM ATRIUM, empresa perteneciente al Grupo Reputación Corporativa, publicó recientemente el Manual: “100 acciones estratégicas para la Dirección de Comunicación en una Recesión Económica”. Este documento sirve de base para la planificación de cualquier comunicación de crisis, ya sea corporativa o circunstancial del mercado. Las 100 medidas las puede consultar en este blog y en este enlace: 100-acciones-de-comunicacin-para-una-recesin-econmica-15-jun-2010

Dentro del Plan de Comunicación de Crisis la gestión de los medios de comunicación 1.0 y 2.0 es una de las más sensibles. Recordamos aquí las recomendaciones de DIRCOM ATRIUM en el Manual mencionado:

La Estrategia de Comunicación será puesta en práctica exclusivamente por profesionales experimentados en la gestión de la comunicación corporativa.

La gestión de la reputación en Redes Sociales deberá ser competencia de estos perfiles: Social Media Manager y Community Manager.

La transparencia informativa será el núcleo de cualquier estrategia de comunicación externa en recesión económica.

La información empresarial será despojada de cualquier perfil comercial que la empresa desee impregnar para impulsar las ventas.

La comunicación con la prensa deberá seguir los mismos criterios previos a la recesión económica.

La atención a los medios de comunicación será más próxima con la celebración de reuniones personales que sirvan de termómetro para los periodistas, y de reafirmación del prestigio corporativo para la empresa.

La atención a blogueros, expertos 2.0, gurúes y los 100 twitteros más influyentes será otra de las prioridades a desarrollar y mejorar, día a día.

La gestión profesional reputación corporativa en periodos de recesión es uno de los valores intangibles que más diferencia a las marcas.

La Información empresarial honesta, seria y rigurosa es una herramienta integralmente diferente  a la publicidad.

El DIRCOM y/o Jefe de Prensa no son el Jefe de Ventas o el Director Comercial.

La conclusión definitiva es que una crisis se soluciona con un plan  preventivo profesional y una gestión sin una sola improvisación y la cabeza bien fría.

Madrid, 17 de julio del 2010.-  El “Manual ATRIUM 100 acciones para una Crisis Corporativa“, elaborado por los profesionales de ATRIUM Media continúa interesando. El diario EXPANSIÓN publica hoy sábado 17 de julio un reportaje sobre los errores en la gestión de la comunicación de BP Oil con su vertido de fuel en el Golfo de México durante 3 meses. Manuel Carrillo, DIRCOM de ATRIUM Media, ha sido entrevistado por el diario EXPANSIÓN junto a otros destacados expertos:

Madrid, 1 de julio del 2010.- Las comunidades en redes sociales virtuales dejaron de ser una moda hace algunos años. Hoy son el mayor “lobby” que tienen las empresas privadas y públicas. Los 10 recomendaciones siguientes forman parte del: “Manual ATRIUM 100 acciones sobre la comunicación en crisis corporativas”:

Imprescindible la conversación de la compañía con sus públicos a través de las redes sociales.

La estrategia en Redes Sociales deberá estar integrada en el Plan de Comunicación Corporativo como una herramienta más a gestionar, supervisar y controlar su conversión en bienes tangibles.

Definir por qué y para qué se incorpora la empresa a las Redes Sociales. Bajo los principios de captar buen tráfico para la website oficial, traducción en clientes y fidelización de los mismos.

La creación de un Blog Corporativo necesita de un análisis previo de seleccionar a un responsable profesional (Community Manager) con una estrategia definida (Social Media Manager) y unos objetivos.

El Blog Corporativo debe ser actualizado periódicamente con información de alto valor añadido y pragmático para los suscriptores, en primer lugar, y para cualquier navegante que llegue al mismo.

La moderación de los comentarios en el Blog Corporativo será gestionada por el Community Manager con la máxima de publicar todas las opiniones, excepto aquellas que perjudiquen la reputación de la compañía.

La creación de una página corporativa en Facebook requiere de una Estrategia transparente en los objetivos y en su consecución. Su gestión diaria será realizada por un Community Manager Dedicación 24/365

La creación de una cuenta corporativa en Twitter implica dialogar en tiempo real con los seguidores de tu empresa. Dedicación 24/365

Existen numerosas comunidades especializadas por aficiones, enfermedades, consumo. Estudiar su target.

Escuchar, escuchar, conversar, participar activamente, atender a todo-as y volver a escuchar, y a escuchar.

Madrid, 30 de junio del 2010.-  La Reputación On line de una compañía forma parte de su Estrategia global de reputación corporativa. El prestigio hay que gestionarlo para que sea un valor añadido. A continuación, ofrecemos 10 acciones sobre la Reputación On Line en la actual coyuntura de recesión económica, extraída del “Manual ATRIUM 100 acciones sobre Comunicación en Crisis Corporativas”:

La Reputación On Line se debe gestionar.

La website corporativa debe ser la respuesta a una planificación de objetivos, a una analística web constante y una mejora cualitativa, según la respuesta del mercado.

El DIRCOM, junto al Community Manager será el principal encargado de supervisar la identidad digital de los Directivos de la empresa

El DIRCOM, junto al Community Manager establecerán un Plan de Monitorización de la Reputación On line con la selección de herramientas que diagnosticarán la salud de este bien intangible.

Además de las herramientas gratuitas de monitorización, existe de pago, cuya contratación se hace recomendable.

Establecer Planes de Contingencia para respuesta inmediata en crisis de Reputación On Line:  Publicación de noticias negativas en portales de información; Un post perjudicial de un blogueros; comentarios críticos en una página de Facebook o un tweet, etc.

Diseñar la website oficial de la compañía con “canales” que permitan la conversación en tiempo real con cualquier navegante.

Los contenidos de la website corporativa deben reflejar la actividad diaria de la empresa.

Recomendable el uso de productos multimedia: Vídeos, Podcast, fotografías, chat, etc.

Integración de las cuentas corporativas en redes sociales dentro de la website corporativa.

Destinado a: Directores de Marketing, Directores Comerciales  y Directores de Comunicación.

Formato: 3 horas (10,30h a 13,30h)

Contenido:

10,30h – 11,30h:  Reputación Corporativa + Crisis = Ventas.

11,30h- 12,00h: Aperitivo

12,00h-13,00h: Gestión de la credibilidad empresarial en tiempos de recesión.

13,00h-13,30h: Conversación sobre: Manual ATRIUM 100 acciones para la Comunicación en una Crisis Corporativa.

Documentación que ya se puede consultar:

Blog experto: http://lacomunicaciondecrisis.wordpress.com

Manual 100 acciones: http://www.slideshare.net/dircomatrium/100-acciones-de-comunicacin-para-una-recesin-econmica-15-jun-2010

Análisis Caso BP Oil: http://www.slideshare.net/dircomatrium/anlisis-atrium-comunicacin-crisis-bp-oil-2010

Interesad@s:

Deberán enviar su solicitud al email: dircom@atriummedia.net informando de su nombre, cargo directivo y los objetivos que desean cumplir asistiendo a este Curso.

Madrid, 29 de junio del 2010.-  Los medios de comunicación tradicionales: periódicos, radios, televisión, revistas y portales informativos, más los medios sociales, se financian prioritariamente por los anuncios de empresas privadas y públicas. Durante una crisis corporativa, o en tiempos de recesión económica, proponemos las siguientes 10 acciones:

La planificación del presupuesto de publicidad en medios de comunicación 1.0 debe estar realizada por un profesional en la estrategia, gestión y seguimiento.

La planificación del presupuesto de publicidad en medios de comunicación 2.0 debe estar realizada por un profesional en la estrategia, gestión y seguimiento.

Etapa sensible para los comerciales de los medios de comunicación 1.0 y 2.0 con los que se deberá mantener una relación profesional, basada en la búsqueda del beneficio para ambas partes.

Investigar nuevas fórmulas para rentabilizar la inversión publicitaria en 1.0 y 2.0

El “intercambio” con los medios de comunicación (Publicidad de la empresa en medios a cambio de dar visibilidad a esos medios en eventos propios o ajenos) es una herramienta recomendable en recesión.

La creatividad publicitaria hay que actualizarla anualmente. En periodos de recesión conviene cuidar más las imágenes y los mensajes porque el número de anuncios desciende dramáticamente.

Los trabajos creativos y de diseño gráfico los debe hacer la propia empresa (o externalizado) no dejarlo en manos del medio de comunicación, porque esta producción se debe enviar a otros medios, competidores.

Respetar a todos los intermediarios en la cadena de valor de un anuncio: Agencias de Comunicación, Publicidad, Marketing, Planificación Medios, etc.

Respetar las Órdenes de Publicidad, una vez firmadas y tramitadas. Anularla en el último momento perjudica el prestigio  corporativo.

Los medios de comunicación 1.0 y 2.0 se financian con publicidad. Esto, nunca hay que olvidarlo.

Madrid, 28 de junio del 2010.- La RSC, Responsabilidad Social Corporativa, es percibida por muchas compañías como una obligada acción dentro del Plan de Marketing. Sin embargo, la RSC es una herramientas muy potente si es gestionada por profesionales, y más en una coyuntura de crisis corporativa o en tiempos de recesión económica. Estos son nuestras 10 sugerencias extraídas del “MANUAL 100 acciones para la comunicación en una crisis corporativa” que recientemente ha destacado la revista Protocolo:

Elaborar el Plan de Responsabilidad Social de la empresa con acciones concretas y auténticas de RSC, lejanas del Departamento de Marketing.

Diseñas y supervisar la implantación del Código de Conducta de la compañía; Manual de Bienvenida, etc.

Definir y supervisar el Plan Social de la compañía en beneficio de los colectivos desfavorecidos.

Formación a representante de la empresa en foros y plataformas que promuevan la interrelación entre la compañía y su entorno social.

Ejecutar en coordinación con las directrices corporativas, la estrategia y las acciones en materia de RSC.

Coordinación interna de las acciones de RSC con los diferentes departamentos de la compañía.

Definir indicadores para medir la eficacia y establecer la trazabilidad de las acciones de RSC mediante publicaciones externas e internas.

Contribuir a la difusión de las políticas de RSC con todos nuestros canales de comunicación 1.0 y 2.0

Impulsar relaciones con las Organizaciones Sociales más cercanas a nuestro “core business”.

Empatía social de todo lo que ocurre alrededor de la empresa, reaccionando y tomando compromiso en aquellas circunstancias acordes con nuestro Plan de RSC.